خطة المشروع تقول إن المهمة تحتاج مئتي ساعة، وإن في الفريق ثلاثة أشخاص، فتنتهي في أسبوعين. والحساب صحيح رياضياً وخاطئ عملياً، لأنه يفترض أن الثلاثة متاحون بالكامل لهذا المشروع طوال الأسبوعين. والواقع أن أحدهم في إجازة مقرّرة، والثاني يقضي ثلث وقته في دعم تشغيلي، والثالث مسجَّل في دورة تدريبية.
المتاح الحقيقي
الفارق بين الساعات النظرية والساعات المتاحة فعلاً كبير وثابت، ومعرفته تحوّل التخطيط من تمنٍّ إلى حساب. وهو ينتج من أربعة خصوم: الإجازات المعتمدة والعطلات الرسمية، والتدريب المجدول، والعمل التشغيلي غير المرتبط بمشروع، والوقت الذي يذهب إلى الاجتماعات والتنسيق ولا يُسجَّل على أي مهمة.
والخصم الرابع هو الأكثر إنكاراً. الشركات تخطط على أساس أن الموظف ينتج ثماني ساعات مشروع في يوم عمل من ثماني ساعات، وهو افتراض لا يصمد في أي بيئة. والاعتراف بنسبة واقعية من البداية أفضل من خطة تنهار في أسبوعها الثاني ثم يُبحث عن مسؤول عن التأخير.
ما يُحسم قبل الالتزام بموعد
- من في الفريق فعلاً، وبأي نسبة من وقته لا بعدد رؤوس.
- ما الإجازات المعتمدة والعطلات الواقعة داخل المدة.
- ما المهام التي لا يستطيع غير شخص واحد أداءها، وهي التي تحدد المسار الحرج.
- ما الالتزامات القائمة على نفس الأشخاص في مشاريع أخرى.
- ما التكلفة المتوقعة بالساعات، وهي الأساس الذي يُقارن به الفعلي لاحقاً.
النقطة الرابعة هي أكثر ما يُنسى في الشركات التي تنفّذ عدة مشاريع بفريق واحد. كل مدير مشروع يخطط وكأن الفريق له وحده، فتُجمع الالتزامات على نفس الأشخاص وتظهر المشكلة في الأسبوع الثالث حين يُطلب منهم أن يكونوا في مكانين.
المتوقع مقابل الفعلي ليس محاسبة
مقارنة الساعات المتوقعة بالفعلية تُقرأ أحياناً كأداة لمحاسبة من تأخر، وهي بذلك تفقد قيمتها الحقيقية. الفارق بين الرقمين ليس مقياس انضباط بل مقياس دقة تقدير — وهو أهم ما تملكه الشركة لتسعير المشروع القادم. والفريق الذي يعرف أن الفارق سيُستعمل ضده يبدأ في تسجيل ساعات تطابق الخطة بدل الواقع، فيفقد النظام مصدر معلومته الوحيد.
والاستعمال الصحيح أن يُقرأ الفارق على مستوى نوع المهمة لا الشخص: أي أنواع المهام نقدّرها أقل من الواقع باستمرار؟ وهذه معلومة تصحّح التقدير القادم وترفع دقة التسعير — وهي تخدم الفريق نفسه لأنها تنهي وعوداً كان يُطلب منه الوفاء بها وهي مستحيلة أصلاً.
كيف يعالج نوفا HR المشاريع
في نوفا HR، وحدة إدارة المشاريع مرتبة كتسلسل: تُجهَّز العملاء والعقود والمراحل مرة واحدة، ثم يُنشأ المشروع ويُربط بعميل وعقد ومدير مشروع، وتُحدَّد ساعاته وتكلفته المتوقعة وهامش ربحه ومراحله. وهذا التحديد المسبق هو ما يجعل المقارنة لاحقاً ممكنة أصلاً — فبلا رقم متوقع لا يوجد فارق يُقرأ.
ثم يسجّل الموظفون ساعات العمل على كل مشروع ومرحلة، وبعد اعتمادها تتحول إلى ساعات وتكلفة فعلية. وخطوة الاعتماد هنا ليست إجرائية بل جوهرية: هي الفاصل بين ساعة مسجَّلة وساعة معتمدة، والتقارير تفرّق بينهما — فتعرض الساعات المسجَّلة والمعتمدة والمتوقع مقابل الفعلي من الساعات والتكلفة لكل مشروع وعميل.
أما مدخلات التخطيط فتأتي من خارج الوحدة، وهذا هو الجزء الذي يجعل الخطة واقعية. الإجازات المعتمدة والعطلات تُقرأ من وحدة الإجازات، والورديات وأيام الراحة من وحدة الحضور والانصراف، والدورات المجدولة من وحدة التعلّم والتطوير، ومن في الفريق وجهات رفعه من وحدة بيانات الموظف. أما تكلفة الأشخاص فلها مسار مستقل: مراكز التكلفة في وحدة المرتبات والأجور توزّع تكلفة الرواتب على المشاريع بنسب لكل مركز، لأغراض التقارير المالية لا كقيد محاسبي.
| الافتراض | الواقع | من أين يُقرأ |
|---|---|---|
| ثلاثة أشخاص متفرغون | نسب متفاوتة من الوقت | التزاماتهم في مشاريع أخرى |
| أسبوعان كاملان | إجازات وعطلات داخلهما | وحدة الإجازات |
| ثماني ساعات مشروع يومياً | نسبة أقل بعد التنسيق والدعم | الساعات المعتمدة فعلاً |
| الفريق كله قادر | مهمة يعرفها شخص واحد | الكفاءات ومراجعة المؤهلات |
أسئلة شائعة
ما نسبة الوقت القابل للتخطيط؟
لا تنقل رقماً من مقال. احسب نسبتك أنت: خذ ثلاثة أشهر من الساعات المعتمدة فعلاً على المشاريع، واقسمها على إجمالي ساعات العمل المتاحة في نفس الفترة. الرقم الناتج هو نسبتك الحقيقية، وهو أدق من أي متوسط قطاعي لأنه يعكس طبيعة عملك وحجم الدعم التشغيلي عندك.
هل نسجّل كل الساعات أم ساعات المشاريع فقط؟
سجّل ما ستقرأه. تسجيل ساعات المشاريع وحدها يعطي تكلفة المشروع ولا يفسّر أين ذهب باقي الوقت، فيظهر الفريق وكأنه يعمل نصف يوم. وإضافة بند واحد للعمل التشغيلي غير المرتبط بمشروع يحل هذا بأقل عبء — ويعطيك في الوقت نفسه الرقم الذي يبرر التوظيف القادم.