تعلن الشركة أهدافها للسنة، ثم يكتب كل قسم أهدافه، ثم يكتب كل موظف أهدافه. وفي النهاية يوجد ثلاث طبقات من الأهداف واضحة كل واحدة على حدة، ولا يستطيع أحد أن يشرح كيف يؤدي هدف الموظف إلى هدف الشركة. والسبب أن التنزيل حدث شكلاً لا مضموناً: نُسخت العبارات ولم تُشتق الأهداف.
النسخ ليس تنزيلاً
أشهر صورة للفشل هي تكرار نفس الهدف في كل طبقة: هدف الشركة زيادة الإيراد، وهدف القسم زيادة الإيراد، وهدف الموظف زيادة الإيراد. وهذا لا يعطي أحداً معلومة عمّا يجب أن يفعله غداً. فالهدف المنزَّل صحيحاً هو ترجمة لا تكرار: ماذا يعني هدف الشركة بالنسبة لهذا الدور تحديداً؟
والسؤال الذي يكشف الترجمة الصحيحة: لو حقق هذا الموظف هدفه بالكامل، ما الذي يتغيّر في هدف القسم؟ فإن كانت الإجابة «لا شيء مباشرة» فالهدف ليس منزَّلاً بل موازياً. وهذا الاختبار وحده يُسقط أغلب الأهداف المكتوبة في أغلب الشركات.
أين تنقطع السلسلة
- هدف الشركة عام إلى حد يستحيل معه اشتقاق شيء منه.
- طبقة إدارية تنسخ ولا تترجم.
- أدوار لا يؤثر عملها في الهدف مباشرةً ولم يُفكَّر فيها.
- أهداف تُكتب مرة ولا تُراجَع حين تتغيّر أولويات الشركة.
- أهداف بلا مقياس فلا يمكن معرفة تحققها أصلاً.
البند الثالث هو ما يُنتج أسوأ الأهداف. فحين يُطلَب من دور مساند — محاسب أو أخصائي موارد بشرية — هدف مرتبط بالإيراد، يُكتب شيء مصطنع لا علاقة له بعمله الفعلي. الأدوار المساندة تُنزَّل إليها الأهداف عبر جودة ما تقدّمه للأدوار المباشرة لا عبر نتيجة نهائية لا تملكها.
الوزن يقول ما يهم فعلاً
الموظف الذي أمامه ستة أهداف متساوية الأهمية لديه في الواقع صفر أهداف، لأنه سيختار بنفسه ما يركّز عليه. والوزن هو ما يحوّل قائمة إلى أولوية: هدف بوزن أربعين بالمئة يقول شيئاً، وستة أهداف بوزن سبعة عشر لا تقول شيئاً.
والوزن نفسه يجب أن يُشتق من أثر الهدف على نتيجة القسم لا من الجهد المبذول فيه، فالهدف الذي يستهلك وقتاً طويلاً ولا يحرّك شيئاً لا يستحق وزناً كبيراً مهما كان شاقاً. والقاعدة العملية أن عدد الأهداف يجب أن يكون صغيراً بما يمكن تذكّره بلا فتح ملف. فمن لا يستطيع ذكر أهدافه في محادثة لن يقودها عمله اليومي، وستبقى وثيقة تُفتح مرتين في السنة — عند الكتابة وعند التقييم.
كيف يعالج نوفا HR الأهداف والدرجة
في نوفا HR، هناك حد يجب أن يعرفه من يصمّم منظومة التقييم: الدرجة مبنية على الكفاءات فقط. والكفاءات هي أسئلة التقييم المعرَّفة في التعريفات، وقوالب التقييم تجمعها بأوزانها. أما الوصف الوظيفي ومؤشرات الأداء فبيانات مرجعية تساعد المقيّم ولا تدخل حساب الدرجة.
ومعرفة هذا الحد تغيّر طريقة التصميم كلها: ما تريد الشركة أن يؤثر في الرقم يجب أن يكون كفاءة في القالب بوزنها، لا مؤشراً معروضاً بجانبه. والشركات التي تكتب أهدافاً مفصّلة ثم تتساءل لماذا لا تظهر في الدرجة تكون قد وضعتها في الموضع المرجعي لا الحاسب.
وخطة العمل بأهدافها الموزونة لها موضعها المستقل، وخطة التطوير الفردية وخطة المسار الوظيفي أداتان مستقلتان تسجّلان نقاط القوة وفجوات التطوير والأنشطة والأهداف والاحتياج التدريبي، وتمران بموافقة قبول أو رفض ثم تُقفَلان. والنظام لا يبنيهما تلقائياً من درجات التقييم — تُملآن يدوياً ويمكن استعمال نتيجة التقييم مرجعاً عند كتابتهما، ويُربط الاحتياج التدريبي بوحدة التعلم والتطوير. وتقارير الأداء تعرض النتائج، وما يترتب على الأداء من أثر مالي مكانه وحدة المرتبات والأجور فيظهر في كشف المرتبات، والهيكل الذي تُنزَّل عبره الأهداف يُقرأ من شجرة الموظفين في وحدة بيانات الموظف.
| الطبقة | سؤالها | خطؤها الشائع |
|---|---|---|
| الشركة | إلى أين نذهب؟ | عبارة عامة غير قابلة للاشتقاق |
| القسم | ما نصيبنا من ذلك؟ | نسخ هدف الشركة |
| الفريق | ما الذي نغيّره عملياً؟ | أهداف بلا مقياس |
| الفرد | ما الذي أفعله غداً؟ | أهداف كثيرة متساوية |
أسئلة شائعة
كم هدفاً للموظف الواحد؟
العدد الذي يمكن أن يذكره من ذاكرته — وهو عملياً بين ثلاثة وخمسة. وما زاد على ذلك يتحول إلى قائمة مهام لا أهداف، ويفقد وظيفته الأساسية: أن يوجّه الاختيار حين تتزاحم الأولويات. فالهدف الذي لا يساعد على قول «لا» لشيء آخر ليس هدفاً بل وصفاً لعمل.
وماذا لو تغيّرت أولويات الشركة في منتصف السنة؟
تُراجَع الأهداف، وهذا ليس ضعفاً في التخطيط بل استجابة صحيحة. أما الإبقاء على أهداف تجاوزها الواقع فيُنتج فريقاً يعمل على ما لم يعد مهماً ثم يُقيَّم عليه. والشرط الوحيد أن تكون المراجعة معلنة وموثّقة — فتغيير الهدف بأثر رجعي عند التقييم شيء مختلف تماماً، وهو ما يهدم ثقة الفريق في المنظومة كلها.
